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民营医疗市场正迎来一场不见销烟的洗牌|奇点识局

2015-8-20 14:28:29      点击:

今年3月份以来,奇点一直在走访民营医院。每到一个地方,我内心的情感是:一边感动着,一边困惑着。

感动自不必说,困惑在于:到底什么是优秀的民营医院?到底应该用什么标准或者维度衡量医院呢?是医院的规模和服务量,还是医院环境的高大上,还是提供人性化的服务,还是拥有一流的技术?

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从市场上看,每家医院都有自己的特点和生存方式,大致分为这几类:

第一类,是“活着的医院”。这样的医院把医疗服务当作一门生意,仅满足于盈利的目标,管理层对医院的管理已不再过问太多,甚至有卖掉医院的想法。

第二类,是“雄心壮志的医院”。这样的医院已经度过了营利困难的时期,并考虑进一步扩大发展连锁医院,或者有上市的计划。

第三类,是“时代的领跑者”。这样的医院不仅致力于医院的发展,还开拓了其他产业链的拓展,甚至在医学教育方面,准备做长期投入的计划。

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随着走访深入,我们对民营医院的认识也逐渐清晰。从发展的维度看,优秀的民营医院至少从以下五个维度来衡量。

首先是服务维度。

只有打造一流的服务,民营医院才能和公立医院差进行异化竞争。

什么样的服务是优秀的服务?毕竟,优秀二字过于感性。而且,衡量服务好坏也有一个维度,最主要的标志是:实实在在为客户做了什么。

比如:一个在北京中关村商场里脸上堆笑、喊叫拉客的电脑销售员,一个在星巴克里彬彬有礼的服务员,他们谁的服务好?有经验的朋友们都会说后者。为什么?消费者在中关村常常被坑,满脸堆笑反而让人们对商铺避之不及,能跑多远就跑多远。

医疗服务是否优秀也是这个道理,患者的利益有没有得到保障、人格有没有得到尊重,这是衡量优秀服务的标志。

举一个实实在在的例子,比如武汉亚心医院,他们把医院的大厅留出来给贫穷的患者做旅馆,每天晚上,他们都要清理地板、打蜡,而且提供热水(参看文章:有一种感动是:穷人可以有尊严地睡在医院大厅|奇点游记)。

这是社会服务,还有医疗服务。亚心医院晚上几乎看不到留在病房的家属,如果想实现这一点,必须有一个强大的、让家属放心的护理团队。亚心的护理团队已经接近医院员工数量的一半,有872名护士,80名护工。

为了安全起见,医院没有购买市场的护工服务,全部都是自己的员工。他们对患者的服务非常细心,如果住院病人到某个地方去做检查,一定是护工专门陪同。护工会叮嘱病人:“检查完就在这里等我,我过来接你。”

第二是管理维度。

在民营医院的运营中,其实有很多实际的问题,比如,高层对经营任务和医疗质量之间经常无法平衡,处于游离状态;大科室主任之间不团结、不合作;医院不重视人才团队的建设,用重金奖励大主任、导致年轻医生离开和团队不稳定。

在管理方面,我印象最深的是黄石爱康医院。他们最主要的管理抓手是:患者满意度调查。

这是一家国有企业改制的医院,医院的管理集团设立了监察部进驻医院,监察部最重要的一个职责,就是进行患者满意度调查,同时还受理患者和员工的投诉,负责制度和流程的执行监督,这是一个10人左右的团队。

监察部有2名员工专门来做患者调查,他们每天会深入到住院病区,做一对一的访谈调查,患者所有不满意的地方都可以说出来,大到费用问题,小到纱窗问题,都可以反映。

医院每个月的调查问卷要求是500800份,甚至可以达到1000份。每个月,医院从上到下都会梳理患者提出的问题,并按照优先排列出来进行整改。患者满意度整改率和完成情况,占医院对员工考核的30%

第三是技术维度。

技术是民营医院和公立医院竞争的根本之道,技术又和人才捆绑在一起。比如,北京三博脑科医院,医院最擅长治疗癫痫、胶质瘤等脑科疑难杂症。

三博脑科医院在医疗技术上的竞争力,在北京市卫计委按DRG的“住院服务绩效排名”中得到体现。

简单地科普一下,按照DRG排名,是以患者出院病历为根据,综合考虑患者的主要诊断和治疗方式,相当于把同一组疾病诊疗“放”在同一平面,考量不同医院的医疗服务绩效。

排名涉及北京市105家二级、三级医院,指标主要反映医院的几个能力:第一是医疗服务能力,主要体现病例的技术难度;第二是用费用高低和住院长短,体现医院服务效率;第三是用低风险组死亡率,体现各医院医疗安全。

2015年神经外科的排名中,前三名分别是天坛医院、三博脑科医院和宣武医院。这意味着,三博脑科医院的医疗服务技术难度、效率、质量和安全,可以和国内知名三甲医院媲美。

对于技术难度非常高的脑部手术,技术能力是否优秀,实在是病人的刚需。在实际运营中,三博的技术也吸引了全国各地的患者,医院90%的患者都是从外地慕名而来。

实际上,很多成熟的民营医院都在尝试技术上向高精尖迈进。比如,亚心医院已经成功完成了71岁患者微创冠脉搭桥的手术,手术效果和传统的开胸效果是一样的,但切口仅有5厘米,而传统的切口为1518公分,微创手术大大减少了患者的痛苦和安全隐患,有利于患者更快地康复。

第四,是文化维度。

过去,我们常常会从经济的角度衡量民营医院的行为。但在走访中我们发现,优秀的民营医院大都讲究“文化先行”。例如:

温州康宁医院,这是一家基督教文化的医院。医院的座右铭是:敬佑生命,谦卑服务。基督教文化浸润了这家医院,医院从早期摈弃了传统对精神病人关押的治疗模式,开辟了新的服务模式。这种全新的服务模式,也让医院在同行中名声鹊起。

黄石爱康医院,这是一家佛教背景的医院。每天早上745分,这家医院的非临床工作人员会开早会。早会的内容非常丰富,让员工不断理解医院的文化,有时还会培训礼貌和礼仪。所有的员工一拜患者,二拜工作人员,三拜公司平台,强调用感恩的心对待一切。

还有北京北亚骨科医院,他们在管理岗位内部竞聘的时候,要求员工对《弟子规》进行理解。

民营医院的文化,从价值观的层面,决定了医院的发展方向、办院理念和经营底线。

第五是创新维度。

这是当下民营医院转型、竞争的必由之路。在目前的大环境下,民营医院面临的挑战一镜发生了变化。

比如,90年代公立医院改制为民营医院之前,最困难的就是如何稳定员工人心。随着现在经济发展和人们的认识,人们对民营医院的性质已经非常接纳,甚至已经对民营医院建立了一定信心。

但是,摆在民营医院面前的更大挑战,是创新。这些创新的项目包括技术和专利研发,包括人才引进的方式,还包括研究热点项目。

举个例子,武汉普仁医院刚刚上马互联网医疗项目,开展药品配送和上门护理服务(不做输液),家庭护理和上门服务已经实现月收入1万。另外,普仁医院正在走集团化战略,拥有自己的医疗器械和药房,用户需要的药品自己配送,工作人员亲自送药上门。另外,这家医院很早就非常重视3D打印的数字医学院研究,并且投入了大量资金。

所以,如果我们总结民营医院的成长路径,也基本符合“服务-管理-技术-文化-创新”这五大发展阶段,中间有弯路、有教训、有无奈,适时调整。 

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我们也发现,外在的政策环境、患者需求的挑战、自身的医疗质量,都是医院发展的限制条件。

首先是医疗服务价格的限制。2014年,我国允许非营利性医疗机构根据市场的情况,自主调节价格。然而,地方的改革依旧缓慢,而且存在监管歧视的现象。比如,某一项大家普遍都在做的新技术,物价部门的目录没有更新,公立医院可打包在某个项目里做,没有人管。但民营医院只要做了,就有可能被物价部门查到。

另外,民营非营利性医院自主定价,其实受制于医保支付和公立医院价格限制。他们的服务价格只能比公立医院低,而在运营过程中,民营医院的水、电、土地、房租、人力资源全部都是自付成本,医院要想盈利,只能想尽了办法进行精细化管理。这也决定了,医院每年的利润率不可能太高。

其次是受医联体垄断的影响。随着分级诊疗推动,各个地区都建立固定双向转诊的关系,很大程度影响了民营医院的病源。 

举个例子,一个县医院的患者,如果想到大城市看病,就必须得到县级医院的转诊单。而很多医联体采用托管的形式,县医院已经有了固定转诊的对象,患者因此只能被转诊到上级城市的某些公立医院。如果不走这个程序,患者的医保报销比就会非常低,甚至不报销,民营医院的病源受到了很大影响。

第三是来自患者的挑战和影响。我们也发现,患者医疗“消费”的心理也非常浓厚,特别是在二三线城市。如果从满意度的角度讲,他们也希望花了钱能做更好的检查,买更好的药,希望住更好的病房。有的患者家里条件,可能还不如医院的条件好,他们更愿意住在医院。如果医保报销,他们也更希望“消费”更多。患者的需求,也一定程度上影响了医疗行为。

第四是民营医院自身的服务质量。尽管这些民营医院药占比已经比公立医院低很多(大都控制在35%以内),但离严格的临床路径管理、严肃医疗的目标,还有一定距离,有的医院还把中药作为发展特色。当然,这个阶段也无法苛责民营医院,毕竟这也是国内绝大多数医院(包括公立医院)面临的问题。

小结一下,民营医院正处在时代变革的风口,不少中高端医疗机构正逐渐走进市场,比如卓正医疗、美中宜和、医生集团等等,他们以严肃的医疗作为自己发展的目标。而患者,也越来越智慧和聪明,他们对于医疗品质的追求越来越高。同时,现有民营医院人才、技术、质量、口碑的竞争越来越激烈。

从前述的五个维度来看,民营医疗市场依然有很大的上升和想象空间。市场正在迎来一场不见销烟的洗牌。制胜,唯有品质和创新!